員工持股機(jī)制本很常見，很多私募股權(quán)基金在投資企業(yè)后多會(huì)引入，視為激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、與股東利益取得雙贏的重要機(jī)制。但這一機(jī)制該如何適用于國(guó)企改革？
命題復(fù)雜，具體怎么作為，大有講究，而理論、認(rèn)識(shí)與實(shí)踐仍存在諸多脫節(jié)。 首先，員工持股作為激勵(lì)機(jī)制，如何實(shí)施有其自身的經(jīng)濟(jì)邏輯，不應(yīng)該成為“一刀切”的國(guó)企改革原則。從公司治理而言，這應(yīng)該是從股東大會(huì)到董事會(huì)的責(zé)任。由于改革進(jìn)程中的國(guó)有企業(yè)并非真正市場(chǎng)化企業(yè)，因此引入員工持股制度也就變得錯(cuò)綜復(fù)雜。
回到搞混合所有制的本源，是引入更有效的市場(chǎng)化機(jī)制、體制。如果國(guó)家有精力、有能力可以做企業(yè)的合格股東，何必混改？混改的重心，是引入對(duì)資本能真正在乎的資本，引入合格的股東，從而引入市場(chǎng)機(jī)制。這一切并不能一定確保企業(yè)的成功，卻往往是企業(yè)成功的必要條件。
同時(shí)，國(guó)家作為股東并不必一退了之，可以選擇保留少數(shù)股份，搭市場(chǎng)化的便車，把這部分有巨大增值潛力的股份作為對(duì)未來社保基金缺口的儲(chǔ)備。
具體哪些行業(yè)、哪些企業(yè)、什么樣的團(tuán)隊(duì)適合做員工持股，做的方式有何不同，都值得一一專業(yè)分析。歷史上做過員工持股的企業(yè)很多，為什么聯(lián)想、華為做成了，當(dāng)年的康賽之類卻成了腐敗的黑窩、企業(yè)也垮了？為什么國(guó)企中也會(huì)出現(xiàn)偶然的成功案例？企業(yè)家及其團(tuán)隊(duì)的價(jià)值往往不亞于資本。這樣的企業(yè)以IT等智力密集型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)居多。員工持股應(yīng)該給優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)再插上飛翔的翅膀，但不必對(duì)那些坐吃山空的敗家子一視同仁。而受益于國(guó)家政策形成壟斷的企業(yè)，因團(tuán)隊(duì)價(jià)值很難判斷，可能就完全不適宜做員工持股。
總而言之，員工持股應(yīng)變成著眼于做大蛋糕、財(cái)富創(chuàng)造的持續(xù)激勵(lì)機(jī)制。而在思路不清、目標(biāo)不明、基本共識(shí)未曾建立時(shí)貿(mào)然推進(jìn)員工持股，很可能會(huì)變成現(xiàn)有內(nèi)部人與政策層面的混亂博弈。
來源：財(cái)新網(wǎng)
