“三中全會”以來，國企改革更多表現(xiàn)出等待、觀望的情況，改革的畏難和避險情緒較重。國家主席習(xí)近平去年10月發(fā)表《堅定不移做強做優(yōu)做大國企》的講話。這之后相對此前來說，取得了“巨大進展”，麥肯錫全球董事合伙人黃河對財新記者表示。
黃河分析稱，“真正執(zhí)行起來原則很對，但碰到具體矛盾該怎么處理？在落實層面，各個部委應(yīng)該做的是分解、細化，面對壓力，國企改革開始加速。”
5月23日，麥肯錫發(fā)布題為《篳路藍縷、攻堅克難 – 聚焦國有資本投資公司試點改革》的報告，報告基于麥肯錫對約40家國企的調(diào)研。報告稱，中央政策已明確了改革方向和要求，但試點和擬試點企業(yè)對于關(guān)鍵性操作細則仍處于探索階段。
黃河介紹，“此次改革中，我們發(fā)現(xiàn)國有資本投資公司試點企業(yè)普遍面臨國資監(jiān)管機構(gòu)的授權(quán)尚不充分、公司法人治理結(jié)構(gòu)尚不健全、黨組織融入公司法人治理結(jié)構(gòu)尚待厘清、集團管控模式及總部職能設(shè)置不符合國有資本投資公司總部‘管資本’的定位、國有企業(yè)人才體系建設(shè)等五大方面的挑戰(zhàn)。”
就國資監(jiān)管機構(gòu)授權(quán)不充分這一挑戰(zhàn)，他解釋稱，部分國資監(jiān)管機構(gòu)存在不愿放權(quán)、不敢放權(quán)的心態(tài)，這一方面是源于過去的慣性思維，以前管資產(chǎn)管得較多、較細。他舉例稱，曾經(jīng)見過某一級的國資監(jiān)管機構(gòu)，甚至?xí)扇藚⒓悠浔O(jiān)管企業(yè)二級公司的戰(zhàn)略和預(yù)算的討論。
此外，也與大環(huán)境下的一些避險思維有關(guān)。他說，改革必須擔(dān)當(dāng)，不少人擔(dān)心放權(quán)多了會不會出風(fēng)險、出問題。
不過他也表示，今年以來，各地國資監(jiān)管改革加速，“我們也發(fā)現(xiàn)個別監(jiān)管機構(gòu)在條件不完全成熟的情況下，是不是放得過快了？”比如，在很多企業(yè)的“三會一層”沒有打扎實的情況下，就把權(quán)力下放。
并不是有了“三會一層”，公司治理問題就自然解決了，關(guān)鍵還是要坐實。
麥肯錫報告稱，理順以下六大關(guān)系將有助于改革的推進，即：國資監(jiān)管機構(gòu)與國有資本投資公司的關(guān)系、國有資本投資公司董事會與經(jīng)理層的關(guān)系、加強黨的領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系、總部“管資本”與二級平臺“管資產(chǎn)”的關(guān)系、國有資本投資公司總部深化放權(quán)與強化管理/監(jiān)督的關(guān)系、職業(yè)經(jīng)理人體系與國企人才體系之間的關(guān)系。
在麥肯錫全球資深董事合伙人華強森(Jonathan Woetzel)看來，從管資產(chǎn)到管資本是一個極為核心的轉(zhuǎn)變，管資產(chǎn)相當(dāng)于運營管控，管資本則是以提高效率為目標，核心是抓回報、抓股權(quán)等幾個最主要的方面。
他以鋼鐵行業(yè)為例稱，管資產(chǎn)模式的主要目標是保全、做大資產(chǎn)的價值；而管資本模式強調(diào)提高效率，可能就要考慮控制、乃至縮減資產(chǎn)規(guī)模。
報告還指出，人才亦是改革過程中的重點。職業(yè)經(jīng)理人體系的核心在于做到“崗位能上能下，薪酬能高能低，員工能進能出，身份能內(nèi)能外”。
就人才市場化和國企高管限薪的矛盾，黃河表示，職業(yè)經(jīng)理人制度過去并沒有大規(guī)模地講，現(xiàn)在多有強調(diào)，核心意思是，董事長、監(jiān)事長等黨培養(yǎng)的高級干部就不必在薪酬方面有過多想法了，但除此之外的管理人員要盡可能市場化。
他坦言，撰寫這份報告的一個出發(fā)點，是讓大家更好意識到，國企改革除了混合所有制，還有一些同樣重要的議題。最根本性的問題還是公司治理，特別是體制機制的改革。過去的一些混合所有制改革實踐并未把董事會坐實，很難保證取得好效果。
考慮政治因素，體制機制問題改100%不現(xiàn)實。但他認為，考慮到國企不錯的條件，只要體制機制能有30%、40%的改革，就會有迸發(fā)出巨大的生產(chǎn)力，股本回報率（ROE）提升10%、20%是很容易的,結(jié)果就會非常好。
文章來源：財新網(wǎng)
