從王明輝等主要管理團隊人員的“免職”到“聘任”，標志著不再保留國企身份和職級待遇的云南白藥控股管理層實現了向職業經理人的“轉身”。自此，云南白藥控股管理層實現了從“行政任命”到“市場選聘”職業經理人的全面轉變。經公司股東會、董事會選聘的董事、監事及高級管理人員均遵循市場化原則聘任，不再具有公務員或參照公務員管理的人員身份。
公開資料顯示，王明輝于1962年出生，作為管理團隊核心執掌云南白藥近20年，把這家中國西南地區的傳統國企打造成極具競爭力的現代醫藥企業。云南白藥的銷售收入在其執掌期間從1.2億元升至200多億元，增長了約200倍。
據悉，云南白藥實控人云南省國資委與云南白藥控股股東白藥控股同新華都于2016年12月28日簽署關于云南白藥控股有限公司股權合作協議，約定新華都對白藥控股單方進行增資，以取得白藥控股50%股權。2017年3月16日，該增資事項完成，運作了一年多的云南省國資委與新華都各持有白藥控股50%股權；白藥控股的注冊資本由15億元變更為增資后的30億元。4月，完成混改的云南白藥混改方案一出，就被業界視為國有企業混合所有制改革的“白藥模式”。
回看“白藥模式”，有四大特點：
一是改制尺度大，民企唱主角，混改邁出實質性一步。本次改制，省國資委大膽創新，放棄絕對控股，以白藥控股整體資產作價，開放50%股權引進新華都，形成省國資委與新華都各持50%的股權結構，是本次改制的一大亮點，這在省屬國資、甚至市屬國資改制中都較為少見（改制后，不改變白藥控股對上市公司的控股地位）。
二是國企領導身份大轉變。混改后，公司高級管理人員不再保留國企領導身份和待遇，集體轉為職業經理人。身份轉變，使得云南白藥的功勛企業家（如王明輝）能突破國企任職條件限制，形成市場化用人、薪酬與考核體系，同時也彰顯公司高級管理人員的改制決心和魄力，不給自己留后路，這對改制成功至關重要。
三是戰略性引進民營資本，獲得巨大資金儲備，同時形成業務協同。本次改制中，新華都增資254億元，并深度綁定6年，使白藥控股能撬動千億以上的資金儲備去整合全國醫藥健康產業的優質資源。同時，對于擁有日化、保健產品的白藥控股而言，引入零售起家的新華都，對其拓展銷售渠道、對接下游市場大有裨益。
四是重新建立的公司治理架構，并充分尊重優秀企業家的作用與地位，保障其經營管理權。混改中，白藥控股新組建了董事會，簡化審批程序，使企業能更好應對市場挑戰。同時聘任將云南白藥一手做大做強的王明輝為總經理，賦予其實際經營決策權，釋放企業內在活力，為公司持續發展保駕護航。
盡管優點突出，但白藥控股混改方案的缺陷同樣非常明顯：
首先，決策權博弈將是大問題。在股東會層面，省國資委與新華都各持股50%，雙方“平分秋色”。在董事會層面，4月17日，公司完成董事會選舉，當選的4名董事會成員中，董事長由省國資委提名擔任，1名董事（陳春花）為新華都董事總裁、另2名身份初步判斷為獨立董事。這看似平等的治理結構安排隱藏著非常大的治理風險，一旦雙方意見相左，容易出現決策權博弈，影響企業經營。
其次，未實施管理層持股激勵。對比聯想、綠地等企業改制后最終形成“國資+管理層+社會資本”的三方持股架構，本次白藥控股改制，公司核心管理層未參與入股，加之云南白藥從未推出過股權激勵計劃。這將極大挫傷高管團隊的積極性，造成人心不穩，不利于公司長遠發展，從這一點看，白藥控股改制仍有待繼續推進。
綜合來看，本次白藥控股混改，創云南“混改最大尺度”，有亮點、有魄力，但同時也有待解決的問題和風險，具體實施效果如何，仍需看后續的方案推出和白藥控股的市場表現。
