混合所有制經濟是社會主義基本經濟制度的重要實現形式。發展混合所有制經濟是深化國有企業改革的重要內容和難點之一。中國建材集團是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產業集團，是國務院國資委發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點企業。近十年來，中國建材集團積極適應經濟發展新常態，遵循市場經濟規律和企業發展規律，開展了一系列市場化改革，在推進混合所有制經濟發展方面進行了大膽探索，走出了一條國有資本和民營資本交叉持股、相互融合、共同發展的道路。
一、以促進發展為目的
改革是手段，促進企業發展才是根本目的。中國建材集團處于充分競爭行業，水泥、玻璃等行業產能嚴重過剩、布局分散、市場混亂、惡性競爭等情況較為突出。通過發展混合所有制經濟，加快推進資源整合、結構優化和產業升級，成為中國建材集團成功“突圍”、實現快速發展的唯一出路。
（一）化解發展壓力倒逼企業“混改”
2002年，中國建材集團年銷售收入只有20億，是一家底子薄、資本金少的“草根央企”。十多年來，在市場環境和企業生存的雙重壓力倒逼下，集團明確發展戰略目標，回歸行業主流，始終以國家產業政策為導向，大力推進水泥、玻璃等傳統建材產業的結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料，以存量資本吸收大量社會資本，進行多方位的聯合重組，實現了集團的跨越式發展。
（二）根據企業發展階段穩步推進“混改”
中國建材集團自1984年成立以來，先后經歷了部委和企業工委領導的行業公司、國務院國資委領導下的中央企業兩個發展階段。2002年至今，經歷了四個時期，每個時期都采取了不同的戰略重點。一是調整期（2002 - 2004年），通過推進債務重組、明晰發展戰略、突出主營業務等一系列工作，使企業發展步入正軌。二是發展期（2005 - 2010年），針對行業“大而不強”、布局分散、競爭無序、效益低下等問題，遵循市場經濟規律和企業發展邏輯，借助資本市場，通過聯合重組，迅速成長為名副其實的行業領軍企業。三是增長期（2011 - 2014年），從全球戰略的角度，按照“做強做優做大”的目標要求，推進企業快速發展，并首次進入世界500強。四是轉型期（2015年至今），在“三期疊加”的大背景下，攻艱克難，奮力轉型，堅持改革創新，在提質增效、轉型升級方面不斷取得新突破，進一步增強綜合實力、市場競爭力和風險防范能力。
（三）圍繞結構調整打出改革發展組合拳
處于傳統行業的中國建材集團，面對產能過剩、市場需求不足、價格大幅下滑等突出矛盾，借鑒國際經驗，并結合國內實際，圍繞調整結構和優化市場，打出改革發展“六招”組合拳：即大規模聯合重組、嚴格限制新建、淘汰落后產能、開展錯峰生產、發揮大企業引領作用、推動以協會為主導的行業自律。在國家沒有投入的情況下，這些以“混改”重組為主的“招數”，有效化解了傳統過剩行業長期存在的“多、散、亂”難題，讓過剩產能退而有序，提高了行業集中度，使嚴重過剩的水泥行業步入產業結構調整升級的良性循環。
二、以規范操作為前提
混合所有制是一場公平公正、公開透明的合作，開誠布公、規范操作是基本前提。國有企業推進混合所有制改革，既要科學周密地做好制度性安排，合理進行資產評估，嚴防國有資產流失，又要確保民營企業利益。中國建材集團在推進混合所有制改革中，牢牢把握 “三個關鍵”、“三個要點”和“三六六”規范操作指南，有效提高“混改”效率，確保各方利益共生多贏，實現國民共進。
（一）把握“三個關鍵”
一是明確“混改”目的?；旌鲜菫榱双@得利潤，并非“為混而混”。中國建材集團推進混合是順勢而為，以提升行業價值和獲得利潤為目標，既解決了行業過度競爭困境，又滿足了重組各方的需求。二是選擇合適的混合對象。選擇合作企業要從自身發展戰略出發，必須能夠產生協同效益?；旌蠈ο蠹劝ㄆ髽I層面，也包括個人層面，其中，企業團隊是成功合作的基礎。三是建立高效的混合機制。高效的混合機制既能發揮國企管理規范等優勢，又能發揮民企機制靈活、市場反應快等特點，通過整合資源壯大市場話語權與定價權，真正收到“1+1>2”的效果。
（二）落實“三個要點”
一是“混得適度”。在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下，探索多元化股權結構。改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權過于分散，導致“內部人控制”。二是“混得規范”。嚴格規范操作流程和審批程序，邀請律師事務所、會計師事務所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機構全程參與，合理確定各類所有制資產價格，確保“混改”方案依法依規、操作透明，有效防范國有資產流失。三是“混出效果”。圍繞提高運行質量和盈利能力，控風險、增活力、出效益，使其成為企業持久的發展動力。在“混改”過程中，中國建材集團選擇“并聯結構”，對各子公司按業務單元進行分類混合，使每個業務單元都擁有符合自身發展的運營機制，企業始終處于“賽馬狀態”，進一步激發了企業活力和競爭力。
（三）實施“ 三六六”規范操作指南
一是在操作策略上，堅守三類原則（指導原則、操作原則、行為原則）。二是在操作主體上，內外部組成六大機構（領導小組、執行小組、協調小組為內部三機構，審計師、評估師、律師為外部三機構）。三是在操作流程上，遵循六個程序（選區域、選企業、審計評估盡職調查、談判協議、交接、重組后評價）。通過實施“三六六”重組操作指南，有效防控風險，提高聯合重組效率，切實保護各類出資人權益，為成功“混改”奠定了堅實基礎。
三、以產權改革為基礎
現代產權理論證明，多元化產權結構比單一化產權結構更具動力、更富效率。產權制度是企業制度的基礎，產權多元化改革是深化企業改革的重要內容。中國建材集團發展混合所有制經濟的實踐，實際上是企業產權多元化改革的積極探索過程。
（一）開展“三層混合”的產權制度改革
第一層，在上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原所有者留30%左右的股權。通過三層混合，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，又調動了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。截至2015年底，中國建材集團獨立核算企業中，混合所有制企業超過85%。
（二）采用“正三七”和“倒三七”股權結構
中國建材集團在聯合重組、組建混合所有制企業中通常采用“正三七”和“倒三七”的多元化股權結構。“正三七”指中國建材集團持有上市公司中國建材股份不低于30%（目前國有股比為46.67%），保持第一大股東相對控股，其他投資機構及流通股不超過70%。“倒三七”是指中國建材股份持有其所屬子公司股份約70%，給機構投資人和原創業者保留30%股份。通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，集團形成了一套自上而下的有效控制體系，既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控制權，又確保了上市公司和子公司合并利潤，也調動了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。同時，將市場機制引入企業內部，進一步促進企業全面協調發展。
（三）探索混合所有制企業員工持股
中國建材集團是深化國有企業混合所有制改革的積極探索者。集團根據下屬企業特性和實際情況，在南京凱盛國際工程有限公司、合肥水泥研究設計院等轉制科研院所、高新技術企業，探索員工持股，堅持試點先行，規范操作，有序推進，把企業效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動要素結合起來，建立健全激勵約束長效機制，留住核心骨干，吸收外部人才，極大地增強了企業的凝聚力、創造力和競爭力，真正實現了“員工和企業共同成長”。同時總結出員工持股必須把握的四個關鍵點：一是嚴格執行國家有關企業改制和產權轉讓的各項規定，以增資擴股為員工持股改革的主要方式；二是持股員工范圍限定為對企業經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干等，充分激發骨干人才的積極性和創造性，營造企業與員工共同發展的良好氛圍；三是明確規定員工持股必須以現金入股，探索持股平臺間接持股的方式；四是在員工持股方案中設定股權退出機制和動態的股權調整機制，實現不符合繼續持股條件的自然人股東實時退出，讓符合股權激勵條件的新成長起來的核心骨干能有機會持股，保證股權激勵的公平性和有效性，增強企業的活力和生命力。
四、以聯合重組為主線
發達國家的市場經濟實踐證明，在高度過剩的飽和市場中，面對結構調整和經濟轉型，相較于內生式成長，重組整合往往是企業實現跨越式發展的更有效方式。中國建材集團堅持“正和博弈”原則，端出“三盤牛肉”，借助資本市場，圍繞行業整合和技術創新進行大規模并購重組，既解決了行業集中度和布局結構不合理問題，又推動了產業轉型升級和企業做強做優做大，為國有企業發展混合所有制經濟探索出了一條整合優化的路徑。
（一）利用“三盤牛肉”推進重組
未來學家、管理大師約翰·奈斯比特在《定見》一書中提出“變革，就要端出牛肉”。國民要混合，必須實現雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。中國建材集團在與民營企業混合的過程中，堅持“正和博弈”原則，端出了促改革的“三盤牛肉”，協調各方利益，取長補短、相互促進、共贏發展。一是聘請專業中介機構進行市場評估，在定價公允透明的基礎上，讓創業者原始投資獲得合理回報。二是留給創業者30%的股份，讓創業者有機會分享整合后的效益，既可以綁定創業者和集團的利益，又可以使集團以有限資金重組更多企業。三是繼續留用那些有能力、有業績、有職業操守的創業者，吸引其成為職業經理人，既穩定了重組企業，充實優化了管理團隊，也為優秀的民營企業家提供了實現個人價值和回饋國家的事業平臺。“三盤牛肉”做法，集中反映了與人分利、共生多贏的核心思想，在聯合重組的過程中起到了關鍵作用。
（二）借助資本運營推進重組
中國建材集團在“聯合重組+資本運營”的雙輪驅動下，通過海外上市、增發等形式募集資金，重組了近千家不同所有制企業，成功組建了南方水泥、北方水泥和西南水泥，在自身實現快速成長的同時，推動了行業產能集中度從2008年的16%提高到2015年的58%，使行業逐步走上競爭有序、價格穩定、充滿活力、健康運行的發展道路。目前，集團已擁有中國建材股份、北新建材、中國巨石、洛陽玻璃、凱盛科技、瑞泰科技等一批活躍的上市公司群，為集團繼續有效重組整合水泥、玻璃等板塊提供了資金保障。
（三）圍繞產業升級推進重組
通過聯合重組實現產業升級是中國建材集團“混改”的特色之一。中國建材集團瞄準產業高端核心技術，通過聯合重組海內外高科技企業，積極引入先進技術和高層次人才，牢牢控制了行業制高點，真正做到在相關領域領先一步。2007年，集團通過收購徐州海螺萬噸線，開展集成創新，自主研發設計了一條新的萬噸線，其技術裝備和各項運轉指標均達到世界領先水平。2008年，聯合組建中國巨石，自主研發建造了全球規模最大、國際領先的單座年產12萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產線，擁有一批具有自主知識產權的世界一流核心技術，成為全球最大也是品種規格最全的玻纖制造商。目前，中國建材集團水泥、玻璃、石膏板、玻璃纖維等產業裝備已達到甚至超過世界先進水平。
五、以轉換機制為核心
深化國企改革的核心目標就是推進國有企業轉換機制，與市場經濟深度融合。中國建材集團在推進混合所有制過程中，總結探索出一套既符合市場經濟發展規律，又符合企業發展實際的“央企市營”改革思路。其核心主要是通過促進企業轉換經營機制，規范公司治理，實現用人制度市場化、內部機制市場化、企業經營市場化，增強企業活力，使企業真正成為市場競爭的法人主體。
（一）堅持“央企市營”改革思路
“央企市營”是中國建材集團多年探索形成的一套改革思路，其核心包括五個方面：一是股權多元化。為完善現代企業制度奠定產權基礎，不僅把民營資本和社會資本吸引進來，而且使企業決策體系、管理體制和經營機制發生深刻變化。二是規范的公司制與法人治理結構。按照公司法規范企業制度，真正成為市場競爭的法人主體；按照國資委中央企業董事會試點要求改為有限公司，并建立外部董事占多數的董事會運行機制。三是職業經理人制度。董事與經理人通過市場化方式選拔，解決好企業經營的委托代理問題。四是公司內部機制市場化。用人用工及分配機制等與市場接軌，干部員工能上能下、人員能進能出、收入能升能降。五是依照市場規則開展企業運營。不追求特別待遇和額外保護，與民營企業同臺競技、公平競爭、合作共生，追求包容性成長。
（二）規范公司董事會運作
中國建材集團堅持“規范決策、合理授權”的原則，建設規范的董事會運作體系，使董事會真正成為公司決勝市場的戰略性力量。一是規則制度保障先行。集團及所屬混合所有制企業大部分都建立了相應的董事會議事規則、薪酬與考核委員會實施細則、提名委員會實施細則、審計委員會實施細則等一整套制度流程，達到用規范說話、用制度維權、用透明消疑的目的。二是董事會結構合理。在公司章程中明確董事會的設置、職責等內容，并確保外部董事占有相應的比例。目前，集團董事會下設4個專門委員會，其中薪酬與考核委員會、審計與風險管理委員會全部由外部董事擔任。三是董事權責明晰。對所屬企業集團公司嚴格限制董事的資格，嚴格篩選董事。其所屬混合所有制企業在《公司章程》中明確董事、董事長的職責和權利，做到與一般企業高管權責不重合。四是董事會決策科學。在董事會議事流程中，確保董事在會前掌握充分信息，上會議案高效高質，讓董事通過不同的角度充分討論、審議項目。堅持“兩要兩不要和三個確保”的行為原則，建立外部董事與內部董事、外部董事與經理層之間良好的溝通機制，充分發揮外部董事的作用。五是建立董事會評價機制。通過對企業的考核評價以及任期的業績考核，使董事會進一步理解股東的意圖，不斷提高董事會規范運作水平和工作質量。
（三）建立職業經理人制度
完善的董事會制度只解決了國有企業規范治理問題中的一半，只有把職業經理人制度建立起來，才能構成企業委托代理的“完整閉環”。職業經理人制度為中國建材集團奠定了堅實的人才基礎。集團的職業經理人以內部轉化為主，市場公開招聘為輔，主要有三個途徑：一是有步驟、有重點地從市場中選聘，包括獵頭選聘、全球招聘等；二是在聯合重組中，留用有能力、有業績、有職業操守的民營企業家，特別是那些具有創新精神的復合型管理人才；三是自我培養，按照職業經理人的標準對儲備人才進行考核，穩步推進現有經營管理者向職業經理人轉變，如中聯水泥董事長、北新建材董事長均為國有企業干部出身。對于已選定的職業經理人，集團實行聘任制和任期制管理，簽訂勞動合同和聘用合同，明確職業身份和聘用期限；簽訂經營管理目標責任書，約定KPI指標、經營管理績效責任和履行責任相關要素，實現權責利相統一；按照職業操守、職業化能力、業績這三個方面的表現，設定職業化的薪酬機制，薪酬與業績掛鉤，建立健全退出機制。
六、以創新驅動為手段
改革與創新是孿生姐妹。大力實施創新驅動戰略，是企業適應經濟發展新常態、化危為機的必由之路。中國建材集團在發展混合所有制經濟過程中，通過積極探索技術創新、商業模式創新及管理模式創新等路徑，及時總結、復制推廣創新模式，培育出一批具有創新能力和核心競爭力的骨干企業。
（一）加快推進技術創新
中國建材集團以“混改”為契機，通過兩大舉措推進技術創新、轉型升級。一是通過“混改”整合資源，發揮科技優勢，改造傳統產業、發展新興產業，推動轉型升級，引領行業走低碳環保、綠色發展的道路。北新建材通過“混改”，以“綠色建筑未來”為產業理念，從原料、生產、產品，到運輸、建造、應用、回收，打造了全生命周期的綠色建筑產業鏈，逐步發展成為全球最大的石膏板產業集團。二是注重原始創新與集成創新相結合，圍繞核心技術創新進行“混改”聯合重組，聚焦玻璃纖維、風電葉片、碳纖維等領域，搶占技術制高點，重點突破一批制約行業、企業發展的共性關鍵性基礎性技術，提升了產業層次。2007年收購歐洲第二大風機葉片供應商NOI公司，成立海外研發中心，突破了風力葉片領域的技術瓶頸，由此成為中國最大的風力葉片制造商。2010年通過增資擴股的方式，控股了中復神鷹，打破了國外長期以來對我國碳纖維技術的封鎖，攻克了T700、T800碳纖維千噸線的生產技術。2014年收購的德國銅銦鎵硒生產商Avancis，其自主開發的300mm×300mm小型薄膜太陽能電池，光電轉換率刷新世界紀錄達17.9%。
（二）探索商業模式創新
中國建材集團高度重視“混改”中的商業模式創新。在成長模式上，大力推進聯合重組，走基于存量整合優化的全新路徑。在盈利模式上，變“量本利”為“價本利”，制定價格指導曲線與虧損紅線，大力建設核心利潤區。在競爭模式上，倡導共生多贏的競合模式，推動行業競爭的有序化、適度化和良性化。在新型房屋的發展上，走系統集成創新路徑。在物流貿易上，開創易單網“跨境電商+海外倉”的商業模式，一方面向行業外延伸，構筑大建材產業鏈，創建大宗網；另一方面深入水泥部品部件細分領域，打造智慧工業生產平臺，用服務理念增加產品出口附加值，為海內外企業提供一站式全流程的綜合性服務。
（三）注重管理模式創新
管理提升能夠幫助企業更好地解決成本與效益問題，進一步解放和發展生產力。中國建材集團在“混改”過程中，不斷創新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集團特點的管控模式，包括堅持“格子化”管控，將所屬企業的職能分工、經營模式和發展方向固定在相應的格子里；推行“八大工法”（五集中、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區和市場競合）、“六星企業”（業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定）等一系列行之有效的管理整合方法，外抓市場，內控成本，保證重組成功的同時，有效提升企業競爭力。集團在整合南方水泥過程中，推行“對標優化”的創新管理模式，通過與國內外一流企業進行對標，提升企業運營效率，實現系統優化；同時在以銷定產的大思路下，推行零庫存管控，科學配置產能利用率，避免資源浪費和資金占用，維護穩定的市場價格，提升整體管理水平。
七、以企業文化為紐帶
企業文化是“混改”重組、整合各方資源的軟基礎，也是企業戰略實施的保證，在一定程度上決定著企業的發展和未來。在企業深化改革、創新機制的過程中，做好制度設計，找到最大公約數，混合各方就能實現共生共存共贏。“君子和而不同”，企業越具包容性，社會資源就越愿意向它集中，與它合作。
（一）堅持“十六字”的混合原則
企業文化認同的前提是文化本身要有先進性，符合市場經濟和行業發展的規律，以及企業文化沿革和成長邏輯。中國建材集團在“混改”中以“包容文化”為紐帶，堅持“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，尋求各方最大公約數。加盟企業必須認同中國建材集團的企業文化，包括經營理念、發展思路、企業愿景等，并把文化認同寫進每一個聯合重組協議，形成“注重共同利益遠遠大于個人利益”的高度認同感，進而將其轉化為自覺的行動。
（二）樹立“以人為本”的文化理念
中國建材集團堅持“以人為本”，認為人是企業最寶貴的資源，實現人的價值是國有企業發展的重要目標和根本追求，也是任何時候都不能偏離的主線。企業的一切都是由人來完成的，企業的發展壯大要靠企業家的帶領以及廣大員工的共同努力和辛勤付出。集團把“以人為本”的文化理念作為“混合”的重要基礎，最大限度地調動員工為企業創造效益的積極性和創造性，營造出人才發揮才能的良好環境，形成有利于人才成長的良性機制。企業家是企業的“領頭羊”，其思想行為決定著企業的發展高度，許多民營企業家正是受到中國建材集團文化理念的感染而選擇加入。
（三）構建“三寬三力”的文化體系
中國建材集團建立了以融合為特質的“三寬三力”文化體系，強化文化感召、素質提升和人文關懷，塑造引才、育才、用才的良好環境，使進入集團的企業及員工，不分先后，無一例外都對企業有高度的歸屬感。“三寬”指待人寬厚、處事寬容、環境寬松，通過對個人行為和企業環境的約束，奠定文化融合的基礎。“三力”指向心力、凝聚力、親和力。向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。“三寬”與“三力”，一個強調行為與途徑，一個強調狀態與結果。集團依靠“三寬”吸引加盟者，依靠“三力”使新進入的企業迅速融入集團，為聯合重組奠定了牢固的文化根基，也得到了社會各界的廣泛認同。
八、以加強黨建為保障
習近平總書記深刻指出，堅定不移把國有企業做強做優做大，最根本的是加強黨的領導。長期以來，黨組織在國有企業公司治理中發揮著不可替代的重要作用，這是國有企業的傳家寶，是國有企業有別于其他所有制企業的優勢所在。中國建材集團緊密結合企業實際、遵循企業規律、突出企業特色，把黨組織政治優勢作為企業最重要的資源加以整合配置，把企業改革發展中熱點難點作為黨建工作的重點，把保證和促進企業改革發展、提高生產經營成效作為黨建工作的出發點和落腳點，創新企業黨建工作內容方式，充分發揮國有企業黨組織的獨特政治優勢，在混合所有制企業中建立與企業發展戰略目標相一致、與企業發展模式相匹配、與企業經營管理方式相協調的黨建工作機制，解決部分民營企業有黨員無組織、有組織無活動的問題，有力地發揮了黨建工作對企業改革發展的促進作用和混合所有制企業中黨員的先鋒模范作用。
（一）完善發揮黨組織政治核心作用的有效機制
中國建材集團在混合所有制改革中，始終堅持把規范法人治理結構與發揮黨組織的政治核心作用有機結合，通過體制機制創新，著力使黨組織政治核心作用融入現代企業制度，把黨的政治優勢、組織優勢和群眾工作優勢，轉化為企業的競爭優勢、創新優勢和科學發展優勢。一是從機制設計上，黨委書記是董事會成員，或黨委書記兼任董事長的，專職抓黨建的黨委副書記可以是董事會成員，這樣可以將黨委會的意見帶到董事會。二是在決策流程上，重大事項決策前應先經黨委常委會討論提出意見。三是在黨管干部方面，黨管的是政治上是不是過硬、能不能用的問題，通過加強對領導人員尤其是各級單位主要領導人員的日常監督管理和綜合考核評價，及時調整不勝任、不稱職的領導人員；董事會和經理層負責的是怎么用、在什么崗位用。在混合所有制企業中，將優秀的股東黨員、職業經理人黨員引進黨組織班子，嚴格工作作風，營造“親清”文化，使不同成分（股東型、職業型、體制內）經理人之間做到既親近融洽又風清氣正。
（二）探索集團黨委指導和屬地化管理相結合的黨組織管理模式
針對京外大型子公司，根據其股權結構、地域分布、黨組織自身情況及歷史沿革等因素，積極探索集團黨委指導和屬地化管理相結合的黨組織管理模式。集團以中國巨石為試點，一方面，黨組織關系和具體黨建業務由地方黨委負責管理、部署開展，集團黨委不再向中國巨石部署具體的黨建工作；另一方面，集團黨委在中國巨石重要思想政治工作、重大黨建活動、重要骨干和業務培訓等管理工作方面發揮指導作用。同時，在混合所有制企業黨組織中，不論處于何種經濟成分中的黨員，都可以按照黨的組織程序，擔任領導職務。此外，集團充分發揮黨組織優勢，主動關心職業經理人的工作、學習和生活，幫助解決思想問題和實際困難，充分體現人文關懷，使職業經理人對企業建立起深厚的感情，心甘情愿地付出和追隨。
（三）踐行區域聯合黨組織和1+N形式的黨組織管理模式
積極穩妥推進集團黨委所屬的混合所有制企業黨委換屆工作和黨組織管理整合工作。集團以中聯水泥為試點，探索建立區域聯合黨組織和1+N形式的黨組織管理模式。按照全覆蓋的原則，對某一區域內新聯合重組的企業，特別是對于黨員人數少、暫不具備條件設立黨組織的商混企業和粉磨站企業，結合實際，依托區域內某家較大規模、黨建工作規范成熟的企業，成立區域聯合黨組織，形成1+N的管理模式。
本成果為中國企業改革發展優秀成果（第一屆）
成果創造人：廖義全、彭建國、光照宇、黃吉海、賈盡裴、杜天佳、王佳佳、姜華欣、常張利、干志平、張 靜、牛振華
文章來源：中國企業改革與發展研究會
