大型企業“四位一體”戰略實施管控系統的構建與應用 時間： 2019-08-09 16:32:32
中國電子科技集團公司（以下簡稱“中國電科”）成立于2002年，是以原電子工業部直屬研究院所和高科技企業為基礎組建而成的國有大型企業集團，主要從事國家重要軍民用大型電子信息系統頂層設計、軟件開發、系統集成、重大裝備及核心元器件、原材料的研制與應用服務，是國內唯一覆蓋電子信息全部領域的大型科技集團。發展戰略研究中心2010年成立于北京，是中國電科下屬的專業從事電子信息領域發展戰略、信息情報和政策研究的智庫。自成立以來，中國電科大力發展軍工電子、民品產業、國際化經營、科技創新和資產經營與資本運作五大業務板塊，經營業績實現連續多年快速增長，在國資委經營業績考核中連續13年獲得A級，2016年度更是位居第四名，創造了歷史最好成績；2016年首次上榜《財富》世界500強，位居第408名，2017年前進8位，位居第400名。
自2002年成立以來，中國電科積極傳承和發揚傳統優勢，艱苦奮斗、頑強拼搏，一直保持兩位數高速增長，經營效益不斷提高，綜合競爭力持續增強。“兵無常勢，水無常形。” 當前，全球政治經濟形勢錯綜復雜，我國經濟發展已進入新常態、供給側結構性改革持續推進，電子信息技術突飛猛進、日新月異，新技術、新應用、新模式層出不窮，加之自身全面深化改革的推進和做強做優做大的迫切需要，對中國電科的戰略實施控制能力和管理水平提出了更高的要求。
跟不上發展的腳步，就會被時代拋棄。基于電子信息技術在國家安全中作為形成體系作戰能力的主導和引領地位、在國民經濟和社會發展中作為生產力推動力的主導和引領作用、在科技革命中作為驅動力的主導和引領作用的研判，中國電科結合自身發展基礎和優勢，確定將主營業務聚焦于安全與智慧兩大事業，實施以電子技術為基礎的裝備制造和以大數據資源為基礎的網絡信息服務并進的 “雙輪驅動”戰略，運用新技術推動傳統制造業結構優化和電子信息產業轉型升級。與此同時，隨著世界新一輪科技革命和產業變革深入發展，工業創新異常活躍，顛覆性技術和革命性產品大量涌現，科技創新成果集中擴散應用，以網絡化、數字化、智能化技術為代表的眾多新技術正在深刻影響著經濟活動和社會生活，基于化石能源的傳統大規模制造經濟模式或將終結，人類社會或將迎來百年來最深刻的主導技術、產業方向和商業模式的全面變革，這必將對現有的產業體系形成巨大沖擊。一方面，與以往“小米加步槍”向“大炮坦克”這種傳統轉型相同的是，戰略目標實施面臨復雜的“技術”問題；另一方面，與傳統轉型又有著本質區別的是，“數字化、智能化”帶來的“未來不可預見”將給包括中國電科在內的企業戰略實施帶來難以預測的挑戰。這就迫切需要中國電科進一步提升戰略管理能力，特別是對戰略實施過程的控制能力，以確保戰略成功轉型升級。
步調一致才能獲得“1+1>2”的效果。近年來，中國電科一直致力于推進從“以所為本”的分散式發展向集團戰略牽引的協同式發展轉變。通過不斷推進戰略管控體系的建設，截至目前，中國電科已經建立起較為完整的集團公司戰略規劃體系。但是，由于受到研究院所和高科技企業“打捆脫鉤”這種獨特組建方式的深刻影響，加之技術跨度大、業務單元多、產品類型多樣、資源結構復雜、地域覆蓋面廣等特點制約，集團公司總部與各個成員單位還沒有像齒輪一樣緊緊扭結在一起，在價值定位和主營業務選擇上缺少必然聯系、存在偏差；成員單位仍然習慣于在傳統專業分工基礎上開展延長線式的獨自發展，與集團公司總體戰略和其他成員單位之間缺乏必要的溝通和聯系，“各自為政”、“單兵作戰”的慣性思維沒有徹底根除，還沒有形成“大兵團作戰”的戰略協同效應。由于戰略協同不足，造成投資分散、重復建設、主業不突出、內部競爭無序、資源不共享等一系列的連鎖問題。這就迫切需要中國電科通過進一步提高對戰略實施的管理能力和水平，從而提升戰略協同程度，推進競爭合力的形成。
“兵在精而不在多”。與不少國有企業相似，中國電科成立之初，各成員單位都有各自的業務領域和經營范圍，雖然覆蓋面廣，但相互之間勾稽關系并不緊密，且各成員單位手上都掌握著一定的資源和資金，各自又逐步發展出了一系列三級企業和上市公司，使全系統形成了帶有“三明治”特征的母子公司關系，在治理層面，頂層決策和指令執行速度受限，總部對關鍵環節和控制點的掌控不能做到一目了然。同時，在業務層面，由五個業務板塊管理部門，基于各自對集團戰略的理解和認識，分別負責對成員單位的相應業務進行協調、審核和監督，以及負責對成員單位相應業務部門的業務提供支持，缺少一個頂層統籌戰略實施管理的部門。這兩方面的因素共同造成了戰略實施管控缺乏系統設計和有效手段，管控流程長、效率低，戰略實施的結果往往是火箭炮“大面殺傷”而非“精確制導”，對集團化進程形成了巨大阻礙。中國電科亟需有效的方法和工具開展資源合理配置、風險有效監控、組織運作高效的科學管理，從深層次上解決影響和制約戰略實施的體制機制問題，使全系統共同瞄向一個目標，從而有力助推企業朝著一個共同的方向前進。
通過對自身的“精準掃描”與“綜合診斷”，中國電科構建了推進“四位一體”的戰略實施管控系統（如圖1所示），其具體內涵是：以履行“引領電子科技，構建國家經絡，鑄就安全基石，創造智慧時代”的使命為根本出發點，緊緊圍繞總體發展戰略，聚焦安全和智慧兩大事業，通過構建目標管理子系統、監測評估子系統、運營調度子系統和實施支持子系統，將戰略規劃、運營計劃與經營活動“橫向打通”，將集團公司經營管理者、總部各職能部門和各成員單位“縱向串聯”，實現對發展戰略實施的全過程管理，推動各類資源按戰略實施需要進行高效配置，不斷提高集團公司的戰略主導能力，推動跨業務、跨部門的戰略協同效應的形成，為實現“成為電子信息領域具有全球影響力的科技型企業集團”的發展愿景提供有力支撐，努力成為黨和國家可以信賴、能夠依靠的“大國重器”。
（一）目標管理子系統：勾勒系統明確的“導向指揮棒”
按照規劃引領、有序承接的原則，中國電科在戰略實施管控系統中首先設計了管控目標子系統（如圖2所示），對企業總體戰略規劃進行系統的逐層分解，通過推動“戰略變規劃、規劃變計劃、計劃變行動”，強化規劃、計劃和預算的結合，構建清晰的目標譜系，不僅實現了戰略與運營的緊密銜接，為企業戰略順利實施奠定良好基礎，還為戰略實施管控提供了清晰明確的目標，從而解決戰略在實施過程中不再“虛無縹緲”。
為了使戰略實施過程能夠擁有清晰的“指南針”，中國電科立足打造“大國重器”，緊緊圍繞“國內卓越，世界一流”的戰略目標，聚焦安全和智慧兩大事業，在原有的“規劃綱要、分規劃、成員單位子規劃”的三級規劃體系基礎上，編制形成了五大業務分規劃、三十六項專項規劃和三項區域規劃，進一步將發展規劃擴展至日常經營活動中，明確了主營業務體系向兩大事業集聚、優化結構的目標，描述了戰略實施的重點單位、重點項目/市場、重點能力，以及可能產生的重點難點問題，推動全系統按照整體業務布局確定未來發展定位，為集團主導下的戰略實施提供了航路上的一個一個“燈塔”。
為了給戰略實施過程的管控提供有力的“準繩”，中國電科針對當期及今后三年的經營重點，梳理出集團主導的重點類和重點關注類業務，編制了針對重點項目/市場的專項行動計劃，明確三年投入產出、市場占有率等目標，闡述產品和技術形態、商業模式、實施路徑和措施，提出重點單位需要集團協助爭取或支持的各類資源、政策等，打通從戰略到行動的重要環節，真正把集團公司戰略思想和謀劃變成了量化的、具體的實施依據，搭建了規劃與經營活動之間的橋梁。
為了進一步明確每一個時期戰略實施管控的具體內容，中國電科以分解的戰略規劃為出發點，編制科研生產經營的調度任務計劃，作為戰略實施管控的具體標準。每年年初，根據集團公司年度經營目標，按照集團公司黨組會、董事會決議，對集團公司主導的和重點關注的重點任務、重點項目“拉條掛賬”，明確任務項、任務內容、節點計劃、任務目標及交付物、主辦部門、配合部門、責任成員單位等管控的核心要素，經總經理辦公會審議通過后，由主辦部門組織實施。
為確保對戰略規劃中明確發展的新業務、新單位的支持和對風險的有效控制，推動新事業和資金資源的有效匹配，在專項行動計劃編制過程中，中國電科同步推進業務預算編制，科學地支撐全面預算編制工作，不斷提升全面預算執行的有效性，同時，將全面預算中的關鍵指標值作為戰略實施管控目標的重要組成部分，促進資源投入與新事業發展需要相匹配，為戰略實施提供有力支持。
（二）監測評估子系統：織起敏銳高效的“信息感知網”
按照系統規范、及時準確的原則，中國電科在戰略實施管控系統中設計了監測評估子系統（如圖3所示），跟蹤外部環境變化，監測內部經營情況，評估分析戰略實施情況，牢牢掌握經營運行情況，及時發現問題，隨時提出應對措施，隨時協調解決困難，不斷提升戰略實施狀態感知能力、掌控能力和風險防控能力。
為了系統地開展外部環境的監測與分析，中國電科在企業內部智庫——發展戰略研究中心設立了戰略管理研究室。該研究室定期對宏觀經濟數據、電子信息產業市場環境、政策法規環境、利益相關方經營動態等與中國電科戰略實施密切相關的外部信息進行收集匯總，每周編輯經濟動態，提供給全集團參考應用。同時，針對宏觀經濟走勢、重點業務發展趨勢、市場競爭態勢等進行專題分析與研判，對集團公司安全和智慧事業可能涉及的新市場、新產品、新技術、新領域等開展深入研究，定期形成研究專報，為集團公司經營管理層提供決策支持。
為了更好地跟蹤戰略實施進展情況，中國電科創建了“周統計、月分析、季評估”制度。“周統計”就是根據戰略實施工作需要，總部各業務部門每周統計重點單位經營情況、重點項目進展情況，梳理重點難點問題；“月分析”就是每月對當月經營情況和管控任務推進情況進行回顧總結，找出不足和差距；“季評估”就是每季度對照計劃要求，對當季戰略實施情況進行系統評估，分析進展，查找問題，制定應對措施。同時，由戰略實施管理部門匯總各業務領域經營情況，對全集團的重點單位經營情況、重點項目推進情況、重點能力建設情況、負面事件應對情況等進行系統分析和評估，剖析存在的重點難點問題，定期形成月度經濟運行分析報告和季度經濟運行評估報告，向總經理辦公會報告，為經理層戰略實施計劃安排、經營決策和調整提供支持。
為了更好的實現對全系統戰略實施過程的監測，中國電科以集團公司總體戰略為導向，根據戰略實施需要，以基于合同/項目的基礎數據為支撐，以量化各層級之間的勾稽關系為重點，加強了對具體業務領域、細分市場、業務單元的數據采集與分析，建立了以經濟運行效益、經濟運行質量、經濟競爭力、可持續發展能力和經營風險控制等“五大指數”為龍頭的經濟運行數據體系。同時，制定了集團公司經濟運行分析數據詞典，統一數據口徑，統一定義各統計變量的內涵、組成、計量、核算方法，破除各業務板塊之間、各成員單位之間的信息孤島，讓所有數據在一個體系下歸集、運算和使用，實現流轉順暢、通用共享和橫向可比，為戰略實施管控提供豐富可靠的數據基礎。
為了對戰略實施情況予以科學的評判，及時發現和調整戰略實施過程中的“偏離”行為，中國電科堅持“隨監測，隨評估”。在開展對全系統營業收入、銷售收入、經濟增加值等傳統目標的完成情況進行評估的基礎上，中國電科還聚焦國家戰略落實，通過增加落實國家戰略評價，拓展傳統的企業經營業績評價范圍，根據國家、行業及集團公司往年的各項工作情況制定經營評價標準，督促各成員單位追求經營業績的同時，積極貫徹落實國家戰略；突出業務重點，根據創建世界一流創新型領軍企業的戰略目標，強化對全系統在人工智能、大數據、云計算等新興戰略業務發展和科技創新能力提升方面的評估。
（三）運營調度子系統：搭建脈絡清晰的“管控經絡圖”
按照范圍明確、層次清晰的原則，中國電科依據戰略規劃確定的方向和路線，旨在結合主營業務經營形態和內部資源結構的特點，在戰略實施管控系統中設計了運營調度子系統（如圖4所示），聚焦重點企業、關鍵項目、核心能力和負面風險點，在戰略實施過程中及時開展運營調度工作，使得對戰略實施過程的管理“有的放矢”，從而彈好“鋼琴協奏曲”，避免“胡子眉毛一把抓”。
企業經營的基礎是獲得持續收入使企業健康“存活”。因此，中國電科戰略實施管控首要的是確保既定戰略的有效實施獲取收入。基于此，中國電科綜合考慮成員單位營業收入、利潤和經濟增加值（EVA）三項關鍵指標的近三年的完成情況，確定了對集團公司整體經營指標具有決定性影響的15+2家成員單位，作為戰略實施管控的重點單位。結合這些單位所處發展階段，將其劃分承擔使命責任、擴展市場經營、打造關鍵能力等功能類型，有側重點的開展管控。對主要承擔履行使命責任的重點單位，管控重點在于加強過程管理、溝通協調和資源支持等方面，確保按計劃順利完成任務；對主要承擔拓展市場經營功能的重點單位，調度管控重點在于主動掌握情況、市場資源協調與支持、風險識別與防范等方面，確保保持良好發展態勢；對主要承擔打造關鍵能力的重點單位，調度管控重點在于主攻方向選擇、科研資源協調與支持、推動成果轉化等方面，確保為未來發展提供核心能力支撐。
同時，對經營存在困難的單位，調度管控的重點在于幫助其解決實際問題、提升市場開拓能力，突破發展瓶頸；對可能存在發展瓶頸的單位，調度管控的重點在于加強對接、實施分類指導、謀劃未來發展主導方向、積極培育替補市場、實施體制機制創新、提高市場響應速度等方面。此外，合理調整各成員單位經濟增速，實現有升有穩，有快有緩，保障集團公司整體經營處于合理區間。
市場是企業的命脈，占領市場就意味著贏得“生存”。因此，中國電科以黨和國家戰略為牽引，將落實項目謀劃、促進開拓市場作為戰略實施管控的重中之重，找準市場開拓的切入點，以增量市場為重點，按照經營活動與市場特點，進一步明確職責，實現高效的分工合作，以帶動單位量、帶動經濟量、技術帶動量和包容性，以及在國家、軍隊或市場中的地位與作用等指標作為考量標準，從兩個維度加強對重點項目和市場進行精準管控。
一是從時序維度加強管控。根據項目內容和關注點的不同，按照進行時、現在時、未來時進行謀劃。進行時項目主要管控項目執行情況，提高執行效率和質量；現在時項目主要抓兩三年滾動計劃指標完成，側重點放在重點任務的爭取和市場開拓上，促進各類資源的傾斜；未來時項目主要抓可持續發展，重點管控前瞻策劃和設計適合的運作機制，為未來技術創新和市場開拓方向奠定基礎。
二是從關注狀態維度加強管控。依據主營業務的不同發展階段和特點，圍繞項目牽引力，為五大業務分別劃分了集團主導、集團重點關注、成員單位主攻等類型進行管控。集團主導類任務，主要由集團公司組織實施；集團重點關注類項目，集團公司主要發揮組織協調功能，從項目爭取和系統設計方面給予高度關注和資源支持；成員單位主攻類任務，集團公司主要發揮監督檢查功能。
可持續發展能力是企業培育未來“強大戰斗力”的關鍵。因此，能力培育是中國電科按照既定戰略開展戰略實施管控的重要對象之一，通過加強對科技創新和資本運作能力培育過程中資源配置的管控，進而增強企業核心競爭力，筑牢實現長遠發展的基礎。
一是圍繞提高自主創新能力加強管控，形成支撐兩大事業發展的競爭優勢。按照核心層、關鍵層、外圍層和一般通用基礎層，加大對各成員單位專業領域技術攻關分工與協調，明確攻關責任，管控各成員單位形成和穩固自身的主攻方向，促進科技創新資源向戰略主攻方向集聚、解決關鍵問題。同時，加強了對創新院和各業務領域的優質研發平臺的管控，優化科技創新資源市場化配置，使其具有一定的調配技術、資源、資金和人才等要素的能力，對研發方向有影響力，對研發成果應用有控制力，對相關成員單位有帶動力，促使各方聰明才智競相迸發
